Jobanalysen sikrer jer retning

[Dette er 3. del af PeopleTools’ artikelserie om den optimale rekrutteringsproces. Du kan finde en oversigt over de øvrige artikler her: ”Den ultimative guide til rekruttering”]

Vi får igen og igen at vide, at en virksomheds medarbejdere er afgørende for virksomhedens succes eller fiasko. Derfor er det helt essentielt, at vi får de rigtige medarbejdere med ombord!

Vi sætter ofte mange ressourcer af til annoncering, screening og udvælgelse – uden at have gjort os helt klart, hvilke behov vores virksomhed egentlig har, og hvordan disse behov vægtes. For hvis jobindholdet er diffust og målene uklare, bliver både screeningsprocessen, interviews og det endelige valg baseret på et skrøbeligt grundlag. For hvordan ved vi egentlig, hvad det er, vi baserer vores valg på? Hvis vi ikke ved, hvad vi vil have, hvordan ved vi det så, når vi ”ser” det?

For hvis vi ikke har forberedt os og gør vores forarbejde ordentligt, er alt åbent. Derfor er det utrolig vigtigt at få kortlagt jeres krav, behov og ønsker.

Forudsætningen og fundamentet for en vellykket rekrutteringsproces ligger nemlig i det forberedende arbejde. For selvom det kan være fristende at springe et par trin over og kaste sig direkte ud i at skrive jobannoncen, gør man sig selv en bjørnetjeneste og kommer højst sandsynligt til at lede efter den rette kandidat i blinde.

Det helt grundlæggende i al udvælgelse er, at vi ved, hvad vi går efter. Derfor sætter vi i denne artikel fokus på, hvorfor en job- og personprofil er så essentiel, hvad den skal indeholde og hvordan du selv kan udarbejde en.

Derfor er jobanalysen den vigtigste del af rekrutteringsprocessen

I Ballisagers Kandidatanalyse fra 2019 angav 33% af dem, der har opsagt deres stilling inden for det første år, at det skyldtes, at jobbet var anderledes end det, de havde fået stillet i udsigt. Samtidig viser undersøgelser, at seks ud af ti nyansatte ikke oplever, at jobbet lever op til deres forventninger og føler sig ’snydt’ (Harpelund og Højberg, 2016).

Hvad fortæller det os?

Jo, vi er nødsaget til at gøre os umage med og bruge tid på at analysere virksomhedens behov samt udarbejde en præcis job- og personprofil, inden vi slår stillingen op!

For at få den rigtige medarbejder ombord til stillingen, må vi gøre vores forarbejde ordentligt og bruge tiden til at definere, hvem den rigtige er – og hvad indholdet i jobbet reelt er.

Desværre er dette ofte en del i rekrutteringsprocessen, der ikke får den nødvendige opmærksomhed, eller hvor man springer over, hvor gærdet er lavest. Vi må afdække virksomhedens behov og jobbet bedst muligt; både så man internt er enige om, hvilke kompetencer der er brug for samt skal screenes efter, og så man bedre kan udarbejde en jobannonce, der både er præcis og tydelig omkring, hvad man søger efter og forventer hos ansøgerne. For at kunne tiltrække de ”rigtige” ansøgere til det reelle jobindhold, skal vi kunne sætte ord på, hvad jobbet indeholder – og hvad succeskriterierne er efter hhv. 6 måneder og 1 år i jobbet.

Værdien af en job- og personprofil kan altså ikke undervurderes. Den har en helt central betydning gennem hele rekrutteringsprocessen og med den øges sandsynlighed for at ”vælge den bedst egnede til jobbet og dermed også, at den person, der bliver ansat, falder bedre til i virksomheden og holder længere i jobbet” (Kahlke, 77).

Hvad er en job- og personprofil?

Så hvad er det lige, en job- og personprofil er? Og indebærer den mere end at nedskrive de kompetencer, man tror, den fremtidige medarbejder skal have

Det korte svar er: Ja!

Job- og personprofilen konkretiserer, hvilke arbejdsområder og -opgaver jobbet består af, samt hvilke kompetencer der er behov for hos den nye medarbejder. Men en job- og personprofil er ikke kun en beskrivelse af den ønskede kandidat; det er også en beskrivelse af virksomheden og dens kultur: hvordan rammerne er for jobbet.

Jobprofilen er altså en ”konkret, erfaringsnær og nuanceret fortælling om jobbet og organisationen” (Henriksen, 30).

Job- og personprofilen (samt den bagvedliggende jobanalyse) er forudsætningen for, at I holder fokus på det relevante gennem hele rekrutteringsprocessen. Det er hele fundamentet for al efterfølgende vurdering og udvælgelse, samt at I holder fokus på det jobrelevante.

Job- og personprofilen skal være beskrevet på både et overordnet og helt konkret niveau: Overordnet skal den synliggøre, hvordan jobbet bidrager til at opfylde/nå virksomhedens strategi, samt hvilke resultater og handlinger der bidrager til dette. På det konkrete niveau skal job- og personprofilen beskrive rammerne for jobbet, arbejdsopgaver samt hvilke faglige og personlige kompetencer, personen skal kunne leve op til (Kahlke og Schmidt, 2007).

Men betyder det så, at man aldrig skal tage en chance og gå med en kandidat, der ikke opfylder kravene, men som fejer benene væk under én? Nej. Formålet med job- og personprofilen er, at virksomheden grundigt har vurderet, hvad afdelingen/virksomheden har behov for. Det vil selvfølgelig være en yderst sjældenhed at finde en kandidat, der opfylder alle behovene. Men med en gennemarbejdet job- og personprofil er det måske nemmere at tage en chance og gå med en kandidat, der f.eks. mangler noget ledelseserfaring, hvis vedkommende til gengæld opfylder alle andre kompetencer.

Hvad er en jobanalyse?

For at udarbejde en job- og personprofil må du først lave en jobanalyse. Altså en analyse af, hvad det præcist er, jobbet går ud på samt dets opgaver. Det er denne analyse, der skaber det grundlag, som alle kandidater efterfølgende skal vurderes på.

Jobanalysen er en omhyggelig undersøgelse af hvert eneste aspekt af et bestemt job samt den proces, hvorigennem oplysninger og jobbets opgaver, ansvar, færdigheder, arbejdsmiljø, osv. indsamles og afdækkes. Denne sikrer, at I kan beskrive jobbet helt konkret og dermed nå frem til hvilke faglige og personlige kompetencer, der er relevante hos den person, som skal udfylde jobbet.

Det er gennem jobanalysen, det tydeliggøres, hvilke kompetencer og færdigheder er nødvendige for at udføre jobbet. Det er derfor utrolig vigtigt at være omhyggelig med denne analyse, da den bliver fundamentet for alt efterfølgende vurderingsarbejde. Den sætter mål og retning for rekrutteringsprocessen.

Jobanalysen dækker over fire områder:

1. Rammer for jobbet – både de konkrete rammer såsom fysisk placering, men også de psykologiske rammer i form af kultur og værdier i virksomheden
2. Resultater, der skal skabes i jobbet (på kort, mellem og langt sigt)
3. Arbejdsopgaver, der skal løses for at skabe resultaterne – både kerneopgaver og særlige udfordringer, som medarbejderens forventes at finde løsninger på
4. Personkrav – kompetencer, faglighed, uddannelse, personlighed, kritiske hændelser

Mens en jobanalyse således er en baggrundsanalyse, er job- og personprofilen en konkretisering og beskrivelse af de ”erfaringer, kompetencer, personlighedstræk osv., som kræves, for at man kan lykkes i jobbet og trives på arbejdspladsen” (Kahlke, 76).

Hvorfor lave en jobanalyse og job- og personprofil?

Udover at virksomheden får et bedre grundlag til at træffe den rigtig beslutning, når der skal vælges mellem kandidater til jobbet, er der også en række andre fordele ved at bruge tid og ressourcer på at lave en ordentlig jobanalyse og job- og personprofil:

• I får retningslinjer for, hvad kandidaterne skal screenes efter.
• I minimerer risikoen for bias. Når vi har en nedskrevet oversigt over de faglige og personlige kompetencer, kandidaterne skal screenes efter, er det grundlag, kandidaterne bliver vurderet på, så konkret og sammenligneligt som muligt.
• Det bliver nemmere at udarbejde en god jobannonce (link til artikel), som rammer de relevante kandidater.
• Gensidig forventningsafstemning. De forventninger, kandidaterne har til jobbets indhold og virksomhedens kultur, vil i høj grad være styret af selve stillingsopslaget (og efterfølgende interview)
• Ansøgerne har bedre mulighed for at vurdere, om jobbet passer deres kvalifikationer og præferencer.
• Klarhed over hvilke informationer, der skal belyses ved samtalerne samt nemmere at udarbejde en interviewramme samt -spørgsmål, hvor der er fokus på konkrete og relevante emner.
• I får lettere ved at bedømme og vurdere kandidater på baggrund af fakta og data frem for følelser og mavefornemmelse.
• I får lettere ved at begrunde afslag til de kandidater, der ikke får jobbet, da afslaget kan begrundes langt mere konkret og respektfuld, end det ellers er muligt.

Hvad skal en jobanalyse indeholde?

I afsnittet ”Hvad er en jobanalyse?” beskrev vi, at en jobanalyse dækker over 4 overordnede områder: Rammer, resultater, arbejdsopgaver og personkrav.

Hvad ligger der så i disse områder? Og hvordan undersøger man selv disse forhold?

Lad os kigge nærmere på dette.

Rammer

Som nævnt dækker ’Rammer’ over de rammer og vilkår, der er omkring jobbet og omhandler både de fysiske, sociale og psykologiske rammer. Det er således en beskrivelse af virksomheden og den kultur, som den kommende medarbejder bliver en del af.

Gode spørgsmål til afdækning af jobbets fysiske og psykologiske rammer:

• Hvilke opgaver løser virksomheden/afdelingen?
• Hvad er virksomhedens/afdelingens vision, planer og mål for fremtiden? Hvilke resultater skal der skabes, og hvilke opgaver skal der løses i fremtiden?
• Hvordan arbejder virksomheden med at opfylde mål?
• Hvordan er samarbejdet i virksomheden/afdelingen?
• Hvem skal medarbejderen arbejde sammen med og referere til både internt og eksternt i afdelingen og virksomheden?
• Hvilke udviklingsmuligheder er der i jobbet/afdelingen/virksomheden?
• Hvilke begrænsninger er der i jobbet/afdelingen/virksomheden?
• Hvilke ændringer kan der komme i fremtiden?
• Er der ledelsesansvar?
• Hvordan er kulturen i hhv. afdelingen/virksomheden og blandt nærmeste kolleger? Hvilke værdier, holdninger og stemning er der? – Hvilke tillægsord beskriver bedst medarbejderne/afdelingen/virksomheden?
• Hvordan motiveres medarbejderne?
• Hvordan adskiller jobbet/opgaverne/afdelingen/virksomheden sig fra andre?
• Hvordan adskiller afdelingen/virksomhedens kultur og miljø sig fra andre?
• Hvilken støtte vil en ny medarbejder få?
• Hvilke udviklingsmuligheder og -krav indeholder jobbet?
• Hvilken vilkår følger med stillingen? (Løn, arbejdstid, bopælskrav, rejseaktivitet, frihedsgrader osv.)

Resultater

Ved ’Resultater’ forstås de resultater, den kommende medarbejder skal skabe i jobbet. Det er således en beskrivelse af de resultater, medarbejderen skal opnå for at blive betragtet som succesfuld i jobbet, evt. resultater efter hhv. 6 mdr. og 1 år i stillingen.

Gode spørgsmål til afdækning af resultater:

• Hvad er formålet med jobbet?
• Hvad er succeskriterierne?
• Hvilke resultaterne skal medarbejderen levere?
• Er der særlige udfordringer eller problemstillinger, medarbejderen skal finde (nye) løsninger på?
• Hvordan måles resultaterne? KPI’er?
• Hvordan hænger resultaterne sammen med resultaterne for den øvrige organisation?
• Hvordan understøtter og bidrager arbejdet i den øvrige organisation skabelsen af resultater?
• Har resultatkravene ændret sig?
• Forventes det, at ansvarsområder og resultatkrav ændres i fremtiden?

Arbejdsopgaver

’Arbejdsopgaver’ dækker over de opgaver, medarbejderen skal løse for at skabe ovenstående resultater. Det er vigtigt at forsøge at konkretisere opgaverne og præcisere, hvad der ligger i de forskellige opgaver, samt hvilken betydning de har for hhv. medarbejderens og virksomhedens resultater.

Gode spørgsmål til afdækning af arbejdsopgaver:

• Hvilke arbejdsopgaver skal løses, for at medarbejderen skaber resultater? Både store som små.
• Hvordan kan/skal arbejdsopgaverne løses både nu og i fremtiden?
• Hvordan vægtes opgaverne i forhold til hinanden?
• Hvordan vurderes vigtigheden af de forskellige opgaver, og hvordan de prioriteres?
• Hvordan er fordelingen af de forskellige arbejdsopgaver?
• Hvilke arbejdsopgaver vil i fremtiden forsvinde, og hvilke vil komme til?
• Hvad hhv. fremmer og hæmmer opgaveløsningen?
• Hvordan er den tidsmæssige fordeling af arbejdsopgaver?
• Hvilke interne og eksterne snitflader vil arbejdsopgaverne medføre?
• Hvordan vil en typisk arbejdsdag se ud?
• Hvilken indflydelse har virksomhedens visioner og planer for fremtiden på jobbet og arbejdsopgaverne?

Personkrav

’Personkrav’ dækker over behovet for både faglige og personlige kompetencer. Disse betragtes som forudsætningen for, at den kommende medarbejder kan løse de arbejdsopgaver, der skaber resultaterne inden for de givne rammer. Igen er det vigtigt at forsøge at være så konkret som mulig.

I skal skelne mellem faglige kompetencer og personlige kompetencer. De faglige kompetence er f.eks. krav til uddannelse, certificeringer, erfaring, osv., mens de personlige kompetencer omhandler medarbejderens personlighed, motivation og adfærd.

Både i forhold til faglige kompetencer og personlige egenskaber er det vigtigt at skelne mellem nice to have og need to have – eller hvilke er hhv. ufravigelige/afgørende, væsentlige og ønskelige. Man kan ikke få alt, så hvad er egentlig de vigtigste faglige og personlige kompetencer og egenskaber hos en kommende medarbejder i jeres organisation?

Gode spørgsmål til afdækning af personkrav:

Faglige kompetencer

• Hvilken uddannelsesmæssig baggrund er optimal/nødvendig?
• Hvilke faglige kompetencer er der behov for, for at personen klarer sig godt i jobbet?
• Krav til erfaring? Og fra bestemt branche?
• Hvilke kompetencer har organisationen brug for lige nu – og hvilke kan tillæres i fremtiden, og hvordan vil organisationen understøtte den kompetenceudvikling i så fald?
• Hvilke kompetencer har de medarbejdere, der har haft succes i jobbet, udvist?
• Hvilke kompetencer har de medarbejdere, der har klaret sig dårligt i jobbet, udvist?
• Ved fagspecifikke stillinger er det relevante at gøre sig overvejelser om krav til hhv. IT-færdigheder, certificeringer, licens, sproglige færdigheder, IT-systemet, osv.
• Krav om ledererfaring?
• Findes der en ’alternativ’ profil?

Personlige egenskaber

• Hvilke personlige egenskaber er der behov for, for at personen matcher kulturen, jobbet og rammerne?
• Hvilke personlige egenskaber er hhv. vigtigst og uønskede?
• Hvilket kognitivt niveau kræves i jobbet?
• Hvilke personlige egenskaber vil passe godt ind i teamet/afdelingen/virksomheden?
• Er der rammer omkring jobbet, der har betydning for personkrav? Eks. skal medarbejderen arbejde primært samarbejdsorienteret eller selvstændigt? Skal medarbejderen være detaljeorienteret eller holde det overordnede fokus?
• Er der fysiske krav til stillingen?
• Hvilke personlige kompetencer vil være fordelagtige i jobbet?
• Hvilke kompetencer har de medarbejdere, der har haft succes i jobbet, udvist?
• Hvilke kompetencer har de medarbejdere, der har klaret sig dårligt i jobbet, udvist?

Kritiske hændelser

Et femte område, man bør inkludere i sin jobanalyse, omhandler ”kritiske hændelser” (Kahlke, 79).

Alle jobs indeholder udfordrende opgaver, der kan virke stressende på en medarbejder, men som de fleste medarbejder stadig kan håndtere.

Forskellen på en udfordring og en kritisk hændelse er, at de ikke sker så ofte, men når det gør, så er ”medarbejdernes måde at reagere og handle på af afgørende betydning for jobbets udførelse” (Kahlke, 79).

Kritiske hændelser er selvfølgelig forskellige fra branche til branche, men kan fx være:

• I en børnehave falder et barn ned fra en gynge og brækker armen. Hvordan håndterer du som pædagog de andre børn, der er til stede og ser hændelsen?
• En kunde klager over priserne i en butik og hidser sig mere og mere op. Hvilken adfærd udviser butikschefen?
• En patient modsætter sig behandling, da vedkommende har læst ukorrekte beskrivelser om behandlingen på internettet. Hvad vil du som læge stille op?

Ved at tænke i kritiske hændelser får man de kompetencer og personlige egenskaber med, der skal bruges i særligt krævende jobsituationer. Og man får ”afskrækket” de kandidater, der måske ikke kan overskue en kritisk situation, eks. i kundeservice.

Du indhenter bedst viden om et jobs kritiske hændelser ved at interviewe personer, som kender jobbet og organisationen.

Sådan laver du en jobanalyse

Hvordan får man så viden om alle de ovenstående spørgsmål?

Man kan benytte sig af forskellige metoder til at indsamle data til jobanalysen, herunder spørgeskemaer, interview af personer med kendskab til jobbet, eksisterende kildemateriale, osv.

Metoder til indsamling

Der findes som nævnt forskellige metoder til at indsamle information om et job. Én af de mest almindelige er at interviewe personer, der har kendskab til jobbet. Det kan være den eksisterende jobindehaver, medarbejdere, leder, osv. Spørg ind til jobanalysens fire områder og brug de ovenstående spørgsmål som inspiration.

En anden metode er spørgeskemaer. Her har man mulighed for at få langt flere input og på et sammenligneligt grundlag. Dog er der ikke mulighed for at spørge ind til og få nuanceret svarene.

Der er selvfølgelig fordele og ulemper ved alle metoder. F.eks. er fordelene ved at interviewe personer, der har kendskab til jobbet, at det kan give dybtgående information, er fleksibelt og let at gennemføre. Ulemperne er dog, at det kan være vanskeligt at analysere al informationen medmindre interviewrammen er velstruktureret, og at det kan kræve et stort tidsforbrug.

Fordelene ved at kigge på / bruge eksisterende kildemateriale (fx ’gamle’ stillingsbeskrivelser) er, at det ofte er standardiseret og struktureret information, tidsbesparende og let at bruge. Dog kan informationen være forældet og urealistisk i forhold til de opgaver og resultater, jobbet i virkeligheden indeholder.

Derfor bør du bruge flere forskellige metoder (både kvantitative og kvalitative) til en jobanalyse.

Hvem skal komme med input til jobanalyse og job- og personprofilen?

Uanset hvilke metoder og i hvilket omfang du udfører jobanalysen, bør du få input fra forskellige personer fra forskellige organistionslag. Dette modvirker en bevidst eller ubevidst skæv beskrivelse af jobbet (Kahlke og Schmidt, 2000).

Når man har udarbejdet en jobanalyse og beskrivelse af de fire områder, bør man sende den retur til dem, der har givet input. Det er med til at sikre, at eventuelle fejl, mangler og misforståelser bliver justeret.

Hvordan bruger man jobanalysen og jobprofilen i løbet af rekrutteringsprocessen?

Med jobanalysen og jobprofilen ved I nu, hvad I vil vurdere i de kommende/potentielle kandidater. Når man ved det, kan man først herefter træffe beslutning om, ”hvordan man så vil vurdere det” (Kahlke, 81). Det vil sige, at I nu kan beslutte og udforme, hvordan den øvrige del af rekrutteringsprocessen skal se ud.

Kilder

• Ballisagers kandidatanalyse fra 2019
• Harpelund, Christian og Højberg, Morten T. Onboarding – flyvende fra start. Jyllands-Postens Forlag, 2016.
• Henriksen, Jens. Rekruttering i et narrativt perspektiv. Dansk Psykologisk Forlag, 2013.
• Kahlke, Edith og Schmidt, Victor. Job og personvurdering – om at øge træksikkerheden i personaleudvælgelse. Børsens Forlag A/S, 2000.
• Kahlke, Edith og Schmidt, Victor. Bedre ansættelser. Børsens Forlag A/S, 2007.
• Kahlke, Edith. Kort & godt om ANSÆTTELSESSAMTALEN. Dansk Psykologisk Forlag, 2022.
• Persson, Janne. Den refleksive rekrutteringsspecialist – kunsten at vurdere kompetence og menneske. Hans Reitzels Forlag, 2020.