Sådan sammensætter du teamets medlemmer

I mange organisationer dannes et team ved, at en gruppe individer tildeles en fælles opgave. De respektive medlemmer vælges ud fra deres faglige kompetencer, erfaring, titel eller ”fordi de arbejder samme sted eller i den samme afdeling, eller fordi teamlederen synes, de arbejder hårdt, eller kan lide dem.” (West, 62) Men er det den rigtige måde at gøre det på? Og kan vi forvente at opnå bedre resultater af den grund? Eller er der flere nuancer, vi skal have med i vores overvejelser?

Selvfølgelig skal medlemmernes faglige evner være i orden, men at sammensætte team handler om mere end blot at opstille de færdigheder, der skal til for at løse opgaven. Det indebærer også, at man overvejer, hvilke typer adfærd, færdigheder og evner der skal til for at sikre, at teamet bliver effektivt. Forskning viser nemlig, at teamets sammensætning og forskellige personligheder har meget stor indvirkning på teamets processer og præstationer.

Med dette in mente, hvad skal vi så holde os for øje, når vi udvælger medlemmerne til vores team?

Sådan udvælger du dine teammedlemmer

Ifølge J. Richard Hackman (115) laver vi især tre gængse fejl, når vi sammensætter team:

• Vi formoder, at ”jo større, jo bedre” og putter alt for mange mennesker i teamet
• Vi formoder, at folk, der minder om hinanden (demografi, etnicitet, uddannelse, etc.), vil komme bedre ud af det med hinanden og samarbejde bedre
• Vi formoder, at alle ved, hvordan man arbejder i et team og er ikke opmærksomme nok på mulige medlemmers interpersonelle færdigheder

Størrelsen på teamet: Hvor mange medlemmer?

Den første fejl ifølge Hackman er at gøre teamet for stort og tænke ”jo flere, jo bedre” på trods af, at definitionen på et team lyder på et ”mindre antal personer”. Men hvor mange personer er ”mindre”?

Det optimale antal mennesker i et team afhænger selvfølgelig af opgavens omfang og kompleksitet, men der er enighed blandt eksperter og forskere om, at et team ikke bør overstige 12-15 medlemmer. Hackman selv har den tommelfingerregel, at et team maksimalt bør have seks medlemmer (119). Dog kan der også være en fordel i at have teamet bestående af et ulige antal mennesker, da dette eliminerer muligheden for uafgjort ved stemmeafgivelse.

Der er fordele og ulemper ved både mindre og større teams. F.eks. har medlemmerne i mindre teams større mulighed for oftere at interagere, udvikle en fællesskabsfølelse og skabe en ramme, hvor det er lettere at nå til enighed. Det større team derimod råder over flere ressourcer og er mere tilbøjelige til at have formaliserede kommunikationsprocesser og bureaukratiske praksis.

Men når flere mennesker er lig med flere ressourcer og hænder til at udføre arbejdet, hvorfor er anbefalingen så at holde antallet af medlemmer på eks. seks, som Hackman gør? Dette skyldes bl.a., at størrelsen på teamet påvirker præstationen. Studier har eksempelvis vist, at produktiviteten indledningsvist stiger ved øgning af antallet af teammedlemmer, men at kurven på et tidspunkt knækker. Således vil produktiviteten altså falde i meget store teams. Andre studier har fundet, at antallet af ideer formindskes i takt med at teamet vokser, og at der med vækst i teamets størrelse også medfølger øget kompleksitet af interaktioner og kommunikation, som gør det vanskeligere at koordinere aktiviteter, bevare samhørighed og nå frem til enighed. Dermed opvejer de genererede problemer langt de ressourcer, der bringes ind i teamet af de ekstra medlemmer, når størrelsen på teamet bliver meget stor. Samtidig vil risikoen for gruppepres og muligheden for at køre på frihjul falde, jo færre medlemmer teamet har.

Derudover er der også et rent praktisk aspekt. For selvom et større antal mennesker, såsom 50 eller flere, godt kan blive et team rent teoretisk, er der dog stor sandsynlighed for, at en gruppe på den størrelse vil dele sig ud i mindre teams eller grupper (For forskellen på gruppe og team se artiklen ”Teams | Hvad, hvorfor og hvordan?”) i stedet for at fungere som ét team, eksempelvis fordi de ikke kan finde lokaler med plads til alle.

Hackmans anbefaling er, at lade teamet bestå af lidt færre medlemmer, end opgaven faktisk kræver (118). Teamet vil fungere bedre og have større mulighed for at interagere, udvikle et højt relations-niveau og gensidig afhængighed.

Mangfoldighed blandt teammedlemmerne: Homogenitet eller heterogenitet?

Den næste fejl ifølge Hackman er, at folk formoder, at vi samarbejder bedst med andre, der minder om os selv. Så hvor ens eller forskellige bør medlemmerne i teamet være? Bør teamet være homogent (når medlemmernes profiler er ens på en eller flere måder, f.eks. alder, erfaring, uddannelse, etnicitet, osv.) eller heterogent (når medlemmernes profiler er forskellige)? Begge typer har fordele og ulemper, så deres relative effektivitet afhænger af situationen og opgavens karakter.

Homogene teams

Rent psykologisk drages vi mod mennesker, der ligner eller minder om os selv. Derfor er der også tendens til, at teamledere sammensætter teams, der minder om dem selv. Derfor vil medlemmerne i homogene teams minde om hinanden og sandsynligvis komme godt ud af det med hinanden. De vil i starten opleve højere tilfredshed, mindre konflikt og bedre interpersonelle relationer.

Hvis alle har meget ens baggrund, synspunkter, erfaringer og værdier, kommer medlemmerne formentligt ret hurtigt gennem konflikt- og normdannelsesfasen, etablerer gode relationer og udfører deres arbejde effektivt, men de vil højst sandsynligt mangle de nødvendige ressourcer for at præstere mest optimalt.

En homogen gruppe vil sandsynligvis være mere produktiv i situationer, hvor de opgaver, teamet står overfor, er enkle og kræver hurtig handling. Men der findes ikke noget forskningsmæssigt belæg for, at homogene teams performer bedre end heterogene teams. Miljøet i homogene teams er mindre tilbøjeligt til at fremme medlemmernes læring end i heterogene teams. Denne ensartethed kan ligefrem kvæle kreativitet og idégenerering og gruppen vil i højere grad søge konsensus end at udfordre hinanden.

Heterogene teams

Heterogene teams består som nævnt af medlemmer, hvis profiler ikke umiddelbart minder om hinanden – hvilket både kan være ift. kompetencer og personlighed. Heterogene teams oplever ofte, at de har en hårdere og mere konfliktfyldt opstart end homogene teams, da de i højere grad skal kæmpe for at finde ud, hvordan de skal arbejde sammen. Ifølge Michael A. West kan især konflikt- og normdannelsesfaserne være kendetegnet ved intens konflikt, når de meget forskellige medlemmerne skal forsøge at forstå hinanden og nå til enighed om bl.a. målsætninger, ledelse og roller i teamet.

Men hvis/når medlemmerne kan klare sig gennem disse vanskeligheder, kommer de sandsynligvis frem til produkter/løsninger, der er væsentligt mere kreative end dem, der genereres af mere homogene teams, hvis interaktion er glattere fra start til slut. Det er især i heterogene teams, at man oplever den famøse teamwork-synergi, hvor 1+1 = 3. Den mangfoldige sammensætning af perspektiver rummer nemlig et ”bredt udvalg af viden og perspektiver, som med tiden medfører bedre beslutninger, mere innovation og større effektivitet.” (West, 75)

Selvom heterogene teams er vanskeligere at udvikle, er de generelt mere effektive end homogene teams, når der skal løses komplekse problemer eller kræves innovative. Faktisk viser forskning, at heterogene teams præsterer konsistent bedre end homogene teams. Dette skyldes, at mennesker med forskellig baggrund ser et problem eller en mulighed fra forskellige perspektiver. Mangfoldigheden er også med til at øge teamets samlede pulje af opgaverelaterede færdigheder, information, vidensgrundlag og erfaring.

En af ulemperne ved heterogene teams er, at de kan være ude af stand til at anvende og udnytte deres mangfoldighed, fordi medlemmerne simpelthen er for forskellige i, hvordan de tænker og opfører sig. Dermed kan mangfoldigheden resultere i, at teamet klarer sig dårligere.

Hvad er ønskescenariet så?

Ønskescenariet må være at skabe et velbalanceret team, der så at sige både er homogent og heterogent? Det vil sige, at medlemmerne har en række forskellige talenter, kompetencer og perspektiver, men er alligevel ens nok til at kunne kommunikere og koordinere med hinanden. Udfordringen er ifølge West at ”skabe tilstrækkelig mangfoldighed i teamet uden at true medlemmernes fælles opfattelse af opgaven og deres evne til at kommunikere og samarbejde effektivt” (77)

Interpersonelle færdigheder: Alle kan da arbejde i et team?

Den tredje fejl ifølge Hackman er, at vi formoder, at alle kan finde ud af at arbejde sammen med andre og har evnerne til at fungere i et team.

Så når det kommer til at sammensætte og udvælge teamets medlemmer, er der så frit valg på alle hylder? I princippet ja. Men hvis selve samarbejdet teamets medlemmer imellem skal fungere, er det også vigtigt, at teamets medlemmer besidder grundlæggende sociale og interpersonelle færdigheder og evner, hvad Stevens og Campion kalder VFE’er (Viden, Færdigheder og Evner). Disse omfatter bl.a. evnen til at lytte, kommunikere, konfliktløse, planlægge og samarbejde.

Mens disse VFE’er falder naturligt for nogle, er andre bare ikke skabt til at være holdspillere. De kan lave store bidrag til organisationens arbejde, men disse bidrag er måske bedre lavet som soloartister end som teammedlemmer.

Fordi dét at arbejde i et team stiller andre krav end individuelt tilrettelagt arbejde, må teamets medlemmer også besidde visse egenskaber, for at samarbejdet kan fungere effektivt og teamet nå sit mål. Derfor bør vi holde os Stevens og Campions VFE’er for øje, når vi udvælger medlemmerne til vores team – eller i givet fald uddanne og oplære medlemmerne i dem.

Rollefordeling og ansvar: Hvem gør hvad?

Når du sammensætter et team og udvælger teamets medlemmer, er det også vigtigt at være sig bevidst om teamets roller – og om teamet består af det det optimale rollemix.

Som artiklen ”Sådan opbygger du succesfulde teams” beskriver, indtager vi forskellige roller alt efter hvilke sammenhænge og kontekster, vi befinder os i. Når vi tilskrives en rolle (bevidst eller ubevidst), medfølger der også en række implicitte regler, der beskriver andres forventninger til os, og hvordan vi bør agere. Dette sker både i privatlivet og på arbejdspladsen – og hvordan vi agerer, afhænger i høj grad af rollen vi spiller.

Det samme gør sig gældende i et team: medlemmerne spiller forskellige roller i teamet, og måden hvorpå denne rolle opfattes og udføres har en væsentlig indflydelse på, hvordan teamet fungerer og performer. Teamets roller skal tydeliggøres og være klare – både for det enkelte medlem, men også for det resterende team. For når vi ved, hvad der forventes af os, og hvad vi kan forvente af andre, så er det nemmere at agere i og leve op til vores rolles ansvar.

Hvis teamet f.eks. udelukkende består af bestemte Teamroller, vil der nemt kunne opstå konflikter og ineffektivitet. Derudover kan der opstå usikkerhed i forhold til vores rolle, når vi er usikre på vores pligter, ansvar eller autoritet. Dette kan også opstå pga. manglende vejledning, gennemsigtighed eller forklaring fra overordnede. Konsekvensen af dette kan være forvirring, konflikt og lavere præstationsniveauer.

Der findes forskellige værktøjer til at afdække teamroller. Dette er også et godt værktøj til at se, om teamet består af den optimale rollesammensætning, eller om der eksisterer et clash mellem teamets roller.

Grænser og stabilitet: Det skal være klart, hvem teamets medlemmer er

Selvom det som sådan ikke omhandler, hvordan du udvælger de rigtige medlemmer til teamet, er det stadig vigtigt, at det er tydeligt, hvem teamets medlemmer er, og at teamet er forholdsvis stabilt. Forskning viser nemlig, at teams med stabilt medlemskab og klare grænser klarer sig bedre.

Hvis ikke teamets grænser er klare, har medlemmerne meget sværere ved at udvikle de fælles normer, tillid og gensidige ansvarlighed. Derudover oplever teams, hvis grænser er så uklare, at det er umuligt at vide med sikkerhed, hvem der er med i teamet, meget oftere vanskeligheder og præstationsproblemer. Teams med stabilt medlemskab klarer sig bedre end dem, der konstant er nødt til at beskæftige sig med ankomsten af nye medlemmer og afgang af gamle.

Der er også flere andre grunde til, hvorfor stabile teams performer bedre: de udvikler et kendskab til hinanden, deres metoder og arbejdsindstilling. De udvikler en fælles vidensbase og lærer, hvem der er særligt dygtige til forskellige arbejdsopgaver og opbygger dermed teamets evne til at faktisk at udnytte disse evner. Det giver medlemmerne mulighed for at samle fælles oplevelser og erfaringer samt lære af dem. Og efterhånden er der stor sandsynlighed for, at medlemmerne opbygger en fælles forpligtelse over for teamet og hinanden.

Det betyder, at det er vigtigt at være grundig og omhyggelig, når man sammensætter et team. Man skal altså have en nogenlunde konsistent gruppe af mennesker og ikke hele tiden skifte medlemmer ud med andre, da det har konsekvenser for deres fællesskabsfølelse samt deres performance- og ydeevne.

Har vi så skabt grobunden for succesfulde team nu?

Med teamets medlemmer på plads kan vi vel bare læne os tilbage og se på, mens teamet nu udvikler sig til et high performance team?

Selvom vi har sammensat vores A-Team, slutter arbejdet ikke her. For med de ydre rammer på plads, er næste trin at få de indre rammer og strukturer i teamet på plads. Med dem skaber du betingelserne for, at dit team kan fungere effektivt og blive succesfuldt.

Guide til sammensætning af team

Download vores guide til at sammensætte et team ved at trykke på billedet herunder

Kilder

• Arrow, H. & McGrath, J. E. “Membership Dynamics in Groups at Work: A Theoretical Framework.” Research in Organizational Behavior, Vol. 17, 1995: 373-411.
• Bowers, C. A., Pharmer, J. A. & Salas, E. “When Member Homogeneity is Needed in Work Teams: A Meta-Analysis.” Small Group Research, Vol. 31, 2000: 305-327.
• Donnelon, A. & Harvard Business School Press. Teamledelse. Oversat af Lene Buk. Børsens Forlag, 2006.
• Hackman, J. Richard. Leading Teams. Setting the Stage for Great Performances. Harvard Business School Press, 2002.
• Kozlowski, S. W. J. & Bell, B. S. “Work groups and teams in organizations.” In W. C. Borman, D. R. Ilgen & R. J. Klimoski (eds.), Handbook of Psychology (Vol. 12): Industrial and Organizational Psychology (333-375). Wiley-Blackwell, 2003.
• Larson, C.E. & La Fasto, F.M.J. Teamwork: What Must Go Right, What Can Go Wrong. Sage, 1999.
• McKenna, E. Business Psychology and Organisational Behaviour. A Student’s Handbook. Fourth Edition. Psychology Press, 2006.
• McLeod, P. L., Lobel, S. A. & Cox, T. H. “Ethnic Diversity and Creativity in Small Groups.” Small Group Research, Vol. 27, 1996: 248-264.
• McShane, S. L. & Von Glinow, M. A. Organizational Behavior: Emerging Realities for the Workplace Revolution. 3. udgave, McGraw-Hill, 2005.
• Page, S. The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools and Societies. Princeton University Press, 2007.
• Paulus, P. B. “Groups, Teams and Creativity: The Creative Potential of Idea-Generating Groups.” Applied Psychology: A International Review, Vol. 49, 2000: 237-262.
• Pelled, L. H., Eisenhardt, K. M., & Xin, K. R. “Exploring the Black Box: An Analysis of Work Group Diversity, Conflict, and Performance.” Administrative Science Quarterly, Vol. 44, 1999: 1-28.
• Peterson, M.F., Smith, P.B., Akande, A., Ayestaran, S., Bochner, S. & Callan, V. ”Role Conflict, Ambiguity, and Overload: A 21-Nation Study.” Academy of Management Journal, Vol. 38, 1995: 429-445.
• Shaw, M. E. Group Dynamics: The Psychology of Small Group Behaviour. (3^rd. ed.) McGraw-Hill, 1981.
• Steiner, I. D. Group Process and Productivity. Academic Press, 1972.
• Stevens, M. J & Campion, M. A. “The Knowledge, Skills and Ability Requirements for Teamwork: Implications for Human Resource Management.” Journal of Management, Vol. 20, 1994: 503-530.
• Stevens, M. J. & Campion, M. A. “Staffing Work Teams: Development and Validation of a Selection Test for Teamwork Settings.” Journal of Management, Vol. 25, 1999: 207-228.
• Watson, W. E., Kumar, K., & Michaelsen, L. K. ”Cultural Diversity’s Impact on Interaction Process and Performance: Comparing Homogeneous and Diverse Task Groups.” Academy of Management Journal, Vol. 36, 1993: 590-602.
• West, Michael A. Metoder til effektivt samarbejde. Oversat af Dorte Herholdt Silver og Annette Rosenberg. Dansk Psykologisk Forlag, 4. udgave, 2014.
• Williams, K. Y. & O’Reilly, C. A. “Demography and Diversity in Organizations: A Review of 40 Years of Research” in Research in Organizational Behavior, Vol. 20, ed. B. M. Staw & L. L. Cummings, 1998: 77-140.