6 vigtige elementer i opbygning af team

Patrick Lencioni indleder sin kendte bog, ”De fem dysfunktioner i et team”, således: ”Ikke økonomi. Ikke strategi. Ikke teknologi. Det er teamwork, der er og bliver den ultimative konkurrencefordel, både fordi det har så stor styrke og er så sjældent.”

Vi har for længst indset, ligesom forskning har dokumenteret det, at i forhold til enkeltpersoner kan teams være mere kreative samt løse opgaver bedre og hurtigere. Derfor har vi også taget teammentaliteten til os, og kan i dag finde teams i alverdens former og sammensætninger overalt i erhvervslivet, både i offentlige og private virksomheder.

I denne artikel vil du få svar på, hvordan du bedst skaber betingelserne for, at et team kan fungere effektivt og blive succesfuldt.

Hvorfor er det ikke så lige til at opbygge team?

Men når dette er tilfældet, at teams er blevet en så naturlig del af vores arbejdsliv, hvad mener Lencioni så med, at teamwork er ”så sjældent”? For at besvare dette spørgsmål, kan du prøve at tænke tilbage på sidste gang, du arbejdede i et team: var der nogle i teamet, der havde arbejdshandskerne på, mens andre bidrog i væsentlig mindre grad?

De fleste af os kan nok nikke genkendende til, at det ikke altid er helt let at få et team til at fungere optimalt og præstere. For mens nogle teams opstår helt naturligt, kræver det for langt størstedelen hårdt arbejde og dedikation. Det er altså ikke nok bare at omdøbe en gruppe til ”team” for at opnå ægte teamwork.

Hvad skal du være opmærksom på?

Hvis du også synes, det er udfordrende at sammensætte et team, er du ikke alene. En undersøgelse af virksomheders team-kultur foretaget af revisions- og konsulentfirmaet Deloitte viste, at 88% af de adspurgte ledere reelt ikke vidste, hvordan folk bedst arbejder sammen i teams. Og at hele 79% ikke følte sig sikre på, hvordan de skulle opbygge teams på tværs i virksomheden.

6 elementer er særligt væsentlige, når du skal opbygge et effektivt team: 1) teamopgave, 2) teammål, 3) roller og ansvar, 4) spilleregler, 5) kontrol over beslutningsproces og arbejdsmetode og 6) effektive teamprocesser.

Det er dog vigtigt at huske, at fordi teams er forskellige og opererer inden for forskellige organisatoriske rammer og med forskellige opgaver, er det ikke sikkert, at denne passer præcis til dig. Men selvom der ikke findes én samlet, universal opskrift til teamopbygning, giver du stadig dit team de bedste betingelser for succes, ved at have de 6 punkter for øje.

6 elementer at have for øje, når du opbygger et team

1. Teamets opgave

Det første trin i opbygningen af et succesfuldt team handler om teamets opgave. Altså, hvad er formålet med teamet?

For at opbygge et effektivt team, må du først angive én klar retning. Ved at give teamet en tydelig og klar opgave og formål med deres arbejde, sikrer du dem en solid platform og klar forståelse for teamets eksistensgrundlag. Faktisk er en af årsagerne til, at et team fejler, ofte, at der blandt teamets medlemmer hersker forskellige opfattelser og forståelser af, hvad teamets opgave er.

Teamet bør være med til at udarbejde en missionserklæring (en formulering af det grundlæggende formål med teamet), selvom opgaven stammer fra f.eks. et ledelsesdirektiv. Det er også med til at gøre opgaven mere tydelig og betydningsfuld for teamet. Én metode kan være at lade teammedlemmerne tænke over, diskutere og komme til enighed om følgende spørgsmål:

• Hvad er det for en opgave, vi er blevet sat sammen for at løse?
• Hvorfor kan denne opgave bedst løses som et team?
• Hvordan skaber vores arbejde en forandring?
• Hvilken betydning/forandring vil vores arbejde have/skabe for vores organisation, vores team og os selv?

Derudover er det også vigtigt, at den pågældende opgave og dens niveau passer til teamet. Når vi får opgaver, vi reelt finder interessante, motiverende, udfordrende og spændende, arbejder vi hårdere, ligesom der generelt opstår et højere engagement, større motivation og bedre samarbejde teammedlemmerne imellem.

Ligesom teamet skal finde den ”overordnede” opgave interessant, skal de teammedlemmernes individuelle opgaver også være meningsfulde og udbytterige. Dette er både med til at skabe et større engagement og motivation hos den enkelte, ligesom det begrænser tendensen til at køre på frihjul.

2. Teammål

Mens opgaven og missionserklæringen er med til at give teamet en retningslinje, er mål med til at give teamet et reelt formål og hensigt med deres aktiviteter. Faktisk er ”klarhed over teamets målsætninger den vigtigste, enkeltstående indikator for, om teamet bliver vellykket.” (West, 143)

Ligesom alle skal forstå teamets mission, skal alle i teamet også forstå målsætningerne. Det ideelle er derfor, at teammedlemmerne er med til at fastlægge målsætningerne. Når teammedlemmerne inddrages aktivt, er det, udover at skabe forståelse og klarhed, med til at styrke engagementet.

Hvad I bør overveje, når I udarbejder mål:

• Teamets mål skal gerne være noget, der er værd at stræbe efter eller vigtige resultater, teamet kan skabe for organisationen.
• Målene skal være klare og udfordrende, men opnåelige
• Der bør ikke defineres mere end 6-7 målsætninger for et team

Samtidig kan specificiteten og klarheden af de respektive teammål medvirke til en mere klar og konstruktiv kommunikationsform i teamet. Når målene er klare, kan diskussionerne fokusere på, hvordan I forfølger dem, eller om de skal ændres. Når de opstillede mål er tvetydige eller ikke-eksisterende, er sådanne diskussioner meget mindre produktive.

Dernæst vil dét at opnå specifikke mål hjælpe teamet med at bevare deres fokus på at opnå resultater og skabe en ”kampgejst” i teamet, der får dem til at være motiverede for også at opnå de øvrige mål.

3. Roller og ansvar

Vi indtager forskellige roller alt efter hvilke sammenhænge og kontekster, vi befinder os i. Med en rolle hører også forventninger til, hvordan vi opfører os og handler. Hvis vi ikke kender vores rolle, er det sværere at leve op til disse forventninger.

På samme måde indtager vi også en rolle på arbejdspladsen og i et team, og også her har vi brug for at kende vores rolle for at vide, hvilke forventninger vores omgivelser (og teammedlemmer) stiller til os. Ligesom vi har sværere ved at leve op til det, der forventes af os, hvis vi ikke kender vores rolle, har vi også sværere ved at udvikle gensidig ansvarlighed eller tillid til teamet. Vi skal både kende vores “relationelle-rolle” og vores “faglige-rolle”.

Det er således utrolig gavnligt, at både teamet som helhed og de respektive medlemmer er klar over både egne og andres roller. Udover at vide hvad der forventes af os, tydeliggøres det også, hvilke kompetencer vi forventes at byde ind med, og hvordan vi som team kan supplere hinanden, så vi får skabt den famøse teamsynergi.

Derudover kan dét at kende vores teamroller også være med til at gøre, at alle i teamet føler sig ansvarlig for teamets skæbne, tager ejerskab og udvikler en gensidig forpligtelse. Hvis vi ikke kender vores rolle og samtidig føler, at vores bidrag kan undværes og ikke er vigtigt for teamets succes, er det mere sandsynligt, at vi trækker os fra fællesskabet og ikke bidrager tilstrækkeligt.

Der findes forskellige værktøjer til at afdække teamroller. Derudover kan du også læse meget mere om, hvordan du udvælger teamets medlemmer i artiklen ”Udvælg teamets medlemmer.”

4. Spilleregler

Teamet har også brug for struktur for at være velfungerende. En måde hvorpå dette kan gøre er ved at opstille spilleregler for, hvordan de vil arbejde sammen og hvilken adfærd, der er (og ikke er) tilladt. Spillereglerne er især gavnlige der, hvor tingene bliver vanskelige, eks. når der skal besluttes noget i fællesskab, diskutere kvalitet, give feedback, når opgaver skal gives videre, osv.

Teamet behøver ikke mange spilleregler for at opbygge et velfungerende samarbejde, men alle teamets medlemmer skal respektere disse regler og dele ansvaret for at sikre, at de overholdes.

Mulige områder hvori der kan opstilles spilleregler

• Hvordan I kommunikerer under møder: Er afbrydelser ok? Bør der være en ordstyrende mødeleder? Hvad med småsnak? Ift. diskussioner, må der være en elefant i rummet?
• Hvordan I kommunikerer mellem møder: Hvor hurtigt skal I svare på e-mails? Hvordan holder I alle på teamet informeret om egne og fælles fremskridt?
• Hvad udgør respektfuld opførsel overfor andre teammedlemmer?

Eksempler på spilleregler:

• Vær respektfuld overfor andre – snak ikke om andre teammedlemmer, hverken inde for eller uden for teamet og hold en konstruktiv tone uden at pege fingre ad hinanden
• Del dine egne oplevelser og meninger – undgå udsagn som ”de siger”
• Hold diskussionerne fokuseret på det aktuelle/konkrete emne
• Fortrolighed – de eneste ting, der forlader dette rum er, hvad vi er enige om, må forlade dette rum
• Respekter tidsgrænser – start og stop til tiden

Når I opsætter spilleregler (og respekterer dem), fremme I et miljø med fokus, åbenhed, engagement og tillid – alt sammen orienteret mod præstationer. Derudover er det også med til at sikre struktur omkring teamet, så alle kender til og er enige om eks. planlægning, organisering af arbejde, mødefrekvens osv.

5. Autonomi: Mulighed for at kontrollere beslutningsprocessen og arbejdsmetoden

Et vigtigt element i opbygning af effektive teams er, at teamet har mulighed for at udvikle deres egen arbejdsmetode, træffe deres egne beslutninger og selv styre beslutningsprocessen. Under de rette betingelser skal ledelsen og resten af organisationen træde i baggrunden og lade teamet selv finde vejen til målet.

Teamet skal have plads og råderum til at udvikle deres egne metoder og bruge deres kompetencer. For som Michael West (professor i organisationspsykologi) beskriver, ”At skabe et team og derefter undlade at give dem råderum og derefter undlade at give dem råderum og frihed til at træffe de beslutninger, der gør det muligt for dem at udføre deres opgaver så effektivt som muligt, svarer lidt til at lære nogen at cykle, give dem en smart terrængående cykel og derefter fortælle dem, at de kun må cykle inde på deres værelse.” (48)

Der findes forskellige metoder og modeller om beslutningsprocesser. Den vigtigste faktor er ikke selve modellen eller metoden, men nærmere at metoden er eksplicit og at hvert teammedlem er klar over og forstår den.

6. Effektive teamprocesser

”Teamproces” henviser til, hvordan teamets medlemmer arbejder sammen for at nå deres mål. Der er mange elementer, både internt og eksternt i teamet, der påvirker, hvordan teamet arbejder sammen – og om samarbejdet er effektivt og frugtbart. Det er derfor vigtigt, at teamet udvikler positive og effektive teamprocesser fra start.

Fokuser på at skabe et miljø med en åben og konstruktiv kommunikationsform, hvor der er tid og mulighed til at kommunikere om forhold relateret til både mission og teamets samspil og trivsel. Konflikter og uenigheder skal ikke fejes ind under gulvtæppet, men derimod italesættes og bruges til at skabe bedre resultater. Arbejd på at skabe et miljø, hvor alle ideer og input er velkomne, og hvor følelsen af ”psykologisk sikkerhed” er den herskende.

Derudover er det også vigtigt at fostre et miljø, hvor teamets medlemmer er bevidste om og arbejder mod at skabe den gensidige afhængighed, der er så altafgørende for, at teamet er stærkere end summen af deres dele. Én måde til at begynde at skabe gensidig ansvarlighed er ved at arbejde sammen mod specifikke og konkrete resultater. Ved at nå mål og anerkende disse succeser kan teammedlemmerne udvikle en stigende tillid blandt hinanden og teamet som helhed.

Kilder

• Lencioni, Patrick. De fem dysfunktioner i et team – En fortælling om lederskab. Oversat af Annette Rosenberg. Gyldendal, 2015.
• Locke, E. & Latham, G. A Theory of Goal Setting and Task Motivation. Englewood Cliffs, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1990
• Locke, E. & Latham, G. “Building of practically useful theory of goal setting and task motivation.” American Psychologist, 57: 705-717, 2002.
• Katzenbach, Jon R. og Douglas K. Smith. The Wisdom of Teams. Creating the High-Performance Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1993.
• Kozlowski, S. W. J. & Bell, B. S. Work groups and teams in organizations. In W. C. Borman, D. R. Ilgen & R. J. Klimoski (eds.), Handbook of Psychology (Vol. 12): Industrial and Organizational Psychology (333-375). New York, Wiley-Blackwell, 2003.
• McShane, Steven L. & Von Glinow, Mary Ann. Organizational Behavior: Emerging Realities for the Workplace Revolution. 3. udgave, McGraw-Hill, New York, 2005.
• Stein, Judith. “Decision-Making Models.” Human Resources at MIT, https://hr.mit.edu/learning-topics/teams/articles/models
• West, Michael A. Teamwork. Metoder til effektivt samarbejde. Oversat af Dorte Herholdt Silver og Annette Rosenberg. Dansk Psykologisk Forlag, 4. udgave, 2014.
• “Important Steps when Building a New Team.” Human Resources at MIT, https://hr.mit.edu/learning-topics/teams/articles/new-team#forms
• “Core beliefs and culture. Charman’s survey findings.” Deloitte, https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/gx-core-beliefs-and-culture.pdf