Ledelse og motivation af sælgere

Det er ikke nogen hemmelighed, at medarbejdere uanset erhverv og profession yder mest, når de trives og er motiverede.Men hvor nogle motiveres af fastsatte mål, KPI’er og fuldt optegnede rammer, trives andre bedst i et afvekslende og dynamisk miljø, hvor det er uforudsigelighed, der kendetegner hverdagen. Nogle motiveres af at blive målt på antal ordrer og resultater, mens andre finder det stressende og demotiverende.

Som leder er dette en vigtig udfordring: at kunne motivere og lede sine medarbejdere, så de både trives og præsterer bedst muligt. Derfor kræver det, at man ved, hvad der motiverer dem. Resultaterne fra undersøgelsen af de norske sælgere viser et entydigt billede af,hvad sælgeren selv vil opleve som motiverende, og som lederen måske skal medvirke til at understøtte.

Kigger vi på sælgernes ønsker om frie rammer og muligheden for selv at definere og påvirke sine vilkår, viser undersøgelsen faktisk, at hovedparten af de 130 sælgere (næsten 60%) foretrækker relativt klare rammer for arbejdet og afstemte forventninger i forhold til ansvar og resultater.

Dykker man ned i de øvrige resultater, så kan sælgernes høje score på henholdsvis sikkerhed, fremtidsfokus og robusthed indikere, at de ønsker at blive udfordret – og gerne med nye opgaver og nye muligheder. Så behovet for at udvikle sig med nye kunder, produkter og nye løsninger vil oftest virke motiverende på sælgeren.

Hvad motiverer sælgerne?

Undersøgelsen af sælgernes personlighed viste, at de ofte er utålmodige. Dette indikerer, at de måske ikke altid er meget vedholdende ved modstand i salget. De er resultatorienterede og ønsker synlige resultater, der ikke har alt for lange udsigter.

Som leder vil det betyde, at det ofte vil være relevant at sikre sælgeren mulighed for at kunne stimuleres af både nemmere opgaver med mulighed for hurtige resultater, samt mere komplicerede salgsopgaver, hvor salgsprocessen er udfordrende og kompleks, og hvor resultaterne er lidt sværere at nå. Som udgangspunkt viser vores undersøgelse, at sælgeren gerne vil have nogle delmål og mulige delresultater. Motivation af den resultatorienterede kræver, at der kan ses fremdrift, og at succesen kan ses løbende.

Når vi så kigger på, at en stor del af sælgerne er mindre orienterede mod struktur, systematik og opfølgning, vil vores undersøgelse også pege på, at lederen med fordel kan bygge en salgsorganisation op med stærke salgssupportere, der kan tage over og følge salgsprocessen til dørs.

Hvad så med bonusser og incitamentsstrukturer?

Den mest almindelige sælger, som vi har fundet det i denne undersøgelse, vil helt klart ønske bonussystemer og aflønning baseret på de resultater, der skabes. Det vil rigtig mange sælgere finde motiverende, og det vil være centralt, at der kan ses direkte sammenhæng imellem sælgerens egen indsats om aflønningen.

Selvom undersøgelsen resultater peger på bonusser og incitamentsstrukturer, er det store spørgsmål, om den slags strukturer faktisk giver den bedst tænkelige performance? Ikke ifølge forskning. Faktisk peger næsten al forskning på området igennem de seneste 20-30 år på det modsatte.

Senest og måske mest kendt er Daniel H. Pink, der argumenterer imod sådanne belønningsstrukturer. I stedet for ydre motivation i form af ”gulerødder og pisk”, skal man som leder tage udgangspunkt i den indre motivation ved at sætte fokus på, hvad Pink beskriver som de tre universelle kilder til motivation: autonomi, mestring og formål.

Disse tre faktorer er altså langt mere motiverende for medarbejderne end ydre elementer såsom løn, forfremmelser, ros osv. Derudover peger forskning også på muligheden for fællesskab som en universel motivationsfaktor.

Faktisk har Pink påvist, at direkte performanceaflønning har decideret negativ effekt i kompleks opgaveløsning, hvilket meget salgsarbejde er. Man risikerer, at sælgeren fokuserer forkert, tænker kortsigtet, følger vaner og mister den indre motivation. Dog påpeger Pink, at belønningsstrukturer stadig fungerer ved simple opgaver – hvilket i salg vil være simpelt produktsalg.

Hvad gør man så som leder? Det er ikke sikkert, at kendte incitamentssystemer skal fjernes helt, men de bør justeres over tid i retning af bonus baseret på teamets resultater. Samtidig skal rammerne fokusere på, hvordan den meget resultatorienterede, selvsikre pågående sælger motiveres ved et klart formål, mulighed for selvstændighed og rammer, der gør det muligt at blive dygtigere. Dilemmaet ligger i at mange sælgere selv vil hævde, at de motiveres af bonus og salgsafhængig aflønning.