Det er i dag sværere og mere komplekst at fastholde medarbejdere end tidligere. Ifølge generationsforsker Tanja Hall, mener f.eks. de yngre generationer af medarbejdere, at to år hos samme organisation er lang tid. Selvom der er høje omkostninger forbundet ved udskiftningen af medarbejdere, negligerer mange organisationer stadig betydningen og vigtigheden af medarbejderfastholdelse. I denne artikel kan du blive klogere på, hvorfor du bør arbejde med fastholdelse – og hvordan.

Hvorfor er det aktuelt at fokusere på medarbejderfastholdelse?

Vi har de seneste årtier set en udvikling i arbejdsmarkedet, hvor medarbejdere bl.a. er blevet mere tilbøjelige til at hoppe fra job til job (job-hopping). Denne tendens skyldes, at vores loyalitet og forpligtelse overfor arbejdspladserne er dalende i forhold til for bare 20 år siden.

Udviklingen kommer som efterskælv af 00’ernes økonomiske krise, hvor massefyringer, omstruktureringer og jobnedlæggelser prægede arbejdsmarkedet. Det medførte usikkerhed og mindskede medarbejdernes loyalitet, som med tiden fik dem til at søge mod nye arbejdspladser.

Sideløbende med denne udvikling, ser vi også en udskiftning i arbejdskraften, hvor nye generationer (jf. Y og Z) indtager arbejdsmarkedet med andre krav, ambitioner, indstillinger og jobpræferencer, som udfordrer arbejdsgivernes nuværende tankemønstre, tilgange og metoder. Dette er også med til at udvikle arbejdsmarkedet, da arbejdsgivere i højere grad nu end tidligere, er nødt til at “tænke ud af boksen” for at tiltrække de nye generationer af arbejdskraft, motivere og fastholde dem. Flere forskere, der studerer fremtidige tendenser på arbejdsmarkedet, fremhæver, at sammenlignet med foregående generationer, bliver de nye generationer sværere at fastholde i længere tid på arbejdspladsen. Det skyldes, at de nye generationer oftere har tilbøjelighed til at søge nye muligheder og udfordringer, frihed og karrierespring. 20, 30 eller 40 års jubilæer vil derfor snart være en saga blot, idet de nye generationer sjældnere vil blive på den samme arbejdsplads i mere end fem år ad gangen.

Bør du investere i at fastholde dine medarbejdere?

I forlængelse af ovenstående bliver spørgsmålet så, hvordan du som arbejdsgiver fastholder dine medarbejdere længst muligt i disse tider med udfordringer i forhold til medarbejdernes loyalitet over for arbejdspladsen samt nye generationer med andre jobpræferencer? Og bør du som arbejdsgiver overhovedet investere i at fastholde dine medarbejdere?

Til de sidste spørgsmål må det korte svar være JA! Det er lukrativt for en organisation at holde på sine medarbejdere længst muligt. Det er der flere grunde til, og den mest nærliggende vil sandsynligvis være det økonomiske perspektiv. For en organisation er der høje omkostninger forbundet ved at have en høj medarbejderomsætning, idet ekstra ressourcer i form af tid og penge skal kanaliseres ind i diverse rekrutterings- og ansættelsesprocesser samt oplæringsperioder. Disse ressourcer får arbejdsgiveren aldrig igen. Ifølge forskerne Beverly Kaye og Sharon Jordan-Evans koster det et sted mellem 70-400% af en medarbejders årsløn, når organisationen mister medarbejderen og skal erstatte vedkommende. Hvis din medarbejder eksempelvis får 540.000,- årligt i løn, vil det koste mellem 378.000,- og 2.160.000,- at erstatte vedkommende.

Et ikke-økonomisk perspektiv er tabet af “know-how” i organisationen. Et tab af know-how kan ikke nødvendigvis opgøres i kroner og øre, og ej heller i tid. Når en medarbejder forlader en organisation, så vil vedkommende unægteligt tage uerstattelig know-how med sig, som det vil tage tid for en ny medarbejder at opbygge og erhverve sig. Derudover mister virksomheden også medarbejderens kompetencer og måske endda kunder.

Når en medarbejder forlader en organisation, får det også stor betydning for de tilbageværende kolleger, idet de skal løfte vedkommendes efterladte arbejdsbyrde – sammen med deres egne arbejdsopgaver. Den ekstra arbejdsbyrde kan stå på i en længere periode, da det både tager tid at finde en ny medarbejder og at få vedkommende op på samme effektivitetsniveau. Men det er ikke kun øget arbejdsbyrde, som kan ramme de tilbageværende medarbejdere – uro og usikkerhed kan også sprede sig som ringe i vandet. Og måske bliver de ligeledes inspireret til at søge efter nye græsgange.

Hvordan fastholder du dine dygtige medarbejdere?

Uanset hvilket perspektiv en arbejdsgiver anlægger det, vil det være gunstigt og fordelagtigt at investere de få ressourcer, der skal til for at motivere sine medarbejdere til at blive længere tid i organisationen kontra de høje omkostninger, der er ved at miste en medarbejder.

Og hvordan gør man så lige det?

5 tips: Styrk muligheden for fastholdelse

Ofte forsøger mange arbejdsgivere sig med at motivere deres medarbejdere gennem traditionelle måder ved at tilbyde mere i løn, bonusordninger, firmabil eller diverse rabatordninger til fitness, ferieophold mm. i håbet om, at det kan hjælpe dem til at motivere og holde på medarbejderne. De traditionelle metoder med økonomiske og materielle incitamenter kan dog ikke stå alene i “kampen om at fastholde” de dygtige medarbejdere. Organisationen skal i stedet motivere til og fremme et stærkt tilhørsforhold mellem medarbejderen og organisationen eller afdelingen.

Hvordan man skaber sådan et tilhørsforhold er selvfølgelig forskelligt fra person til person, men der findes dog en række konkrete opmærksomhedspunkter, du kan have for øje.

1) Leder, vis interesse!

Meget forskning peger på, at en leders interesse og engagement i den enkelte medarbejder er altafgørende for medarbejderens følelse af tilhørsforhold samt loyalitet. En leders interesse har positiv betydning for medarbejderens motivation og lyst til at forblive i organisationen i længere tid.

Interesse og engagement handler om oprigtig interesse gennem dialog mellem dig som leder og den enkelte medarbejder, om hvordan det går med medarbejderen, hvad personen er optaget af, og hvad der motiverer netop ham/hende. Det er altså ikke nok bare at spørge “overfladisk” eller small-talk i frokostpausen eller ved kaffemaskinen. Det har nemlig en dokumenteret positiv effekt for medarbejderens følelse af at være værdsat, idet du som leder eller arbejdsgiver ser og hører vedkommende. Derudover styrkes dit kendskab til, hvordan du holder din medarbejder motiveret og dermed effektiv, jobtilfreds og i trivsel i arbejdet. Det giver dig et grundlag at arbejde ud fra, så du i et (vist) omfang kan imødekomme det, som medarbejderen finder motiverende.

2) Husk anerkendelsen

Et andet vigtig aspekt i skabe en følelse af tilhørsforhold hos medarbejderen er at anerkende personens indsats i arbejdet. Men alt for mange ledere underkender desværre vigtigheden af at anerkende en medarbejders indsats i forbindelse med arbejdsopgaver, men også i forhold til deltagelse i diverse møder, kurser, forretningsrejser mm. Anerkendelse er nemlig et instinktivt behov hos os mennesker. Når vi modtager anerkendelse, styrker det følelsen af at være til, høre til og blive lyttet til, og dermed også følelsen af at være værdsat, hvilket forstærker en medarbejders motivation og loyalitet over for organisationen.

3) Positiv feedback

Men ikke kun anerkendelse er vigtig – også positiv feedback har vist sig at have en betydningsfuld sammenhæng til medarbejdernes motivation til at forblive længere tid på arbejdspladsen. Ofte fylder den konstruktive feedback mere end den positive, når en leder vil udvikle og optimere sin medarbejderstab. Og den konstruktive feedback er heller ikke uundværlig, men ofte stjæler den opmærksomheden fra den positive feedback. Den positive feedback til en medarbejder forstærker personens følelse af at lykkes samt være kompetent og endvidere følelsen af at være værdsat på arbejdspladsen.

4) Mulighed for arbejdsflow

Derudover er det også vigtigt for en medarbejder at føle og opleve at nå i mål med sine arbejdsopgaver. Derfor er det ligeledes vigtigt at skabe et rum for det ved at give plads og mulighed for fordybelse og at komme i et arbejdsflow uden for mange afbrydelser – eksempelvis i form af for høj mødeaktivitet.

5) Støt en god work-life-balance

Der findes også en række arbejdsvilkår og -rammer, som medarbejdere finder motiverende og tiltrækkende. Det er blandt andet muligheden for frihed under ansvar. Det omfatter dét at have fleksible arbejdstider, så en medarbejder kan planlægge sin arbejdsdag i overensstemmelse med privatlivet. Fleksible arbejdstider er en af de største og mest attraktive motivationsforhold, som både holder på medarbejderne i længere tid, men det tiltrækker også nye medarbejdere. Det skyldes, at det understøtter en god work-life-balance, der i disse tider fylder i de forskellige generationer. Derudover er muligheden for selv at strukturere sine arbejdsopgaver, muligheden for medbestemmelse i arbejdsopgaver, indflydelse i beslutningstagning og muligheden for (efter)uddannelse også vigtige incitamenter, som styrker muligheden for, at dine medarbejdere er motiveret til at forblive længere i organisationen og på arbejdspladsen.

Lad dine medarbejdere vise vejen

Hvis du som arbejdsgiver eller leder har ovenstående opmærksomhedspunkter og tiltag for øje samtidigt med at skabe en dialog omkring, hvad der motiverer den enkelte medarbejder, så øger du markant dine muligheder for at holde på dine dygtige medarbejdere i længere tid. Derudover har det også en positiv sammenhæng til medarbejdernes trivsel, engagement, jobtilfredshed og effektivitet i arbejdet, hvilket alt sammen er lukrativt for en arbejdsgiver.

Selvom vi selv bruger begrebet ‘fastholdelse’ i denne artikel, er det også vigtigt at huske på, at det kan være et uhensigtsmæssigt ord at bruge  – for hvem har lyst til at blive holdt fast? Målet må i stedet være, at medarbejderen ønsker at være i organisationen, udvikle sig og levere et engageret stykke arbejde. Den eneste måde du som leder eller arbejdsgiver virkelig kan finde ud af, hvad der holder på dine medarbejdere, er altså ved at spørge dem. Du bør derfor ikke handle ud fra, hvad du tror, afdelingen ønsker, men i stedet involvere dine medarbejdere og spørge ind til, hvilke ønsker, behov og input, de har.

Skrevet af Josephine Haslund Henriksen, cand.pæd.psyk.

Referencer                                                         

• Barr, K. (2015). Engaged employees shimmer for oasis HR. Human Resource Management International Digest, 23(3), 5-7.
• Bartol, K. M., & Locke, E. A. (2000). Incentives and motivation. I: S. L. Rynes & B. Gerhart (Eds.), Compensation in organizations: Current research and practice (pp. 104– 147). San Francisco, CA: Jossey‐Bass.
• Basford, T. & Schaninger, B. (2016, april) – Winning hearts and minds in the 21st century.
• Beverly, K. & Jordan-Evans, S. (2015), Hello Stay Interviews, Goodbye Talent Loss. Oakland: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
• Brooks, Ian (2009). Organisational Behavior – Individuals, Groups and Organisation, 4. udg. Harlow: Financial Times.
• Deery, M. (2008). Talent management, work-life balance and retention strategies. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 20(7), 792-806.
• Herzberg, F. (1968). One More Time: How do you motivate employees? Harvard Business Review, 46 (1): 53-62.
• Meister, J. (2012). Job hopping is the ‘new normal’ for millennials: Three ways to prevent a human-resource nightmare.
• Nicoleta, I., & Eliza, A. (2013). THE MOTIVATION PROCESS OF HUMAN RESOURCES WITHIN AN ORGANIZATION. Romanian Economic and Business Review, 100-107.
• Ott, D. L., Tolentino, J. L., & Michailova, S. (2018). Effective talent retention approaches. Human Resource Management International Digest, 26(7), 16-19.
• Resnick, M. (2009). Safety incentive programs. Professional Safety, 54(7), 46-48.
• Skemp-Arlt, K., & Toupence, R. (2009). The administrator’s role in employee motivation. Coach and Athletic Director, 76(7), 28-28,30,32,34.
• White, P. (2017). How do employees want to be shown appreciation? results from 100,000 employees. Strategic HR Review, 16(4), 197-199.
• Witters, D. & Sangeeta, A. (2015, 27. Oktober). Well-Being Enhances Benefits of Employee Engagement.
• Woodruffe, C. (2009). The crucial importance of employee engagement. Human Resource Management International Digest, 14(1), 3-5.